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    2018年05月20日

    第10期 總第484期

    封面文章
    “網銀”殊途同歸路
    金融服務似乎正在以你想要的方式前行。 相應的,金融的生態及格局也在發生重大變化。技術的推動讓金融的數字化轉型愈發明顯,傳統金融機構“離柜率”同互聯網銀行業務激增形成強烈的對比。[詳細]
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  • 幸运飞艇单双揭秘:連方便面都賣不動了?中國企業轉型到底怎么辦?

    天天快三彩票网 www.ituvj.com 時間:2016-09-22    來源:經理世界網    作者: 我要評論() 字號:T | T

  • 最近在互聯網經濟如火如荼發展的時候,出現了一個比較奇怪的現象,那就是傳統經濟的四處碰壁,最近連被稱為國民食品的方便面也出事了,《北京日報》的消息說,我國方便面產業銷量連續四年下滑。中國方便食品大會的數據顯示,去年國內方便面總產量362.49億份,較上年下跌8.54%;銷售額490.91億元,較上年下跌6.75%。其中,方便面巨頭康師傅上月底公布的半年報顯示,方便面凈利潤同比下降60.30%。除了業績下滑,方便面企業的數量也在不斷減少。以北京為例,上世紀90年代,方便面品牌最多時達到32家,如今僅存的一家,其他品牌都消失了。

    看到這些數據,大家肯定都很困惑,作為中國人消費量最大的快餐食品,連方便面的銷量都不行了,這到底是因為什么?

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    由方便面看到的中國企業轉型困境

    曾幾何時,方便面企業可謂是中國改革開放經濟轉型的翹楚,早在1986年方便面就已經進入了中國,在進入中國的初年,方便面作為一個攜帶方便、制作簡單、口味較好的食品,一經推出就成為了那個時代的熱銷商品,康師傅雖然僅僅只比他的老對手統一早進大陸15天,但是憑借著當年的超級爆款產品紅燒牛肉面,康師傅可謂是在國內橫掃天下,一統江湖,統一的鮮蝦魚板面在國內幾乎沒人問津,最高的時候康師傅紅燒牛肉面的市場占有率高達98%,迄今仍是中國人最喜歡的方便面品種。而之后統一旗下的老壇酸菜牛肉面也成為了大眾極度推崇的爆款產品。

    方便面可謂是中國的“國民食品”也并不為過,但是問題就在于今天的連這款“國民食品”都陷入了困境,到底怎么回事呢?這就讓筆者不得不想起一個故事,1998年的時候,當時的市場落后者統一為了縮小和康師傅的差距,所以開始了一輪又一輪的價格大戰,瘋狂的降低方便面的價格,更是用廣告戰術對消費者進行了輪番轟炸,在當年取得了較為不錯的效果。但是,2003年的時候,全世界的棕櫚油價格暴漲,作為方便面的主要原材料,統一和康師傅都承受不住價格的壓力開始協商統一漲價,但是卻因為康師傅始終沒能遵守協議,所以漲價的提議也就最終擱淺了。

    在這樣的大背景下,正如同中國大多數的制造業企業一樣,方便面雖然不是幫助歐美企業代工,但是卻同樣的陷入了低價陷阱??梢運檔圖垡丫晌朔獎忝嫻幕?,和大多數企業一樣,由于一上來就采用低價策略,結果導致了定價權的喪失,并且在市場惡性價格競爭的情況下,企業之比較和競爭對手的成本更低、運營能力更強、效率更高,從而將利潤壓得非常低。這是大多數制造業企業的統一策略,憑借這一策略,不少企業取得了非常大的成功。

    但是由于瘋狂的價格戰,讓大部分的企業都喪失了定價權,在過去原材料、物價、人工、房租的成本都較低廉的情況下,這些企業還是生存了下來,但是隨著成本的不斷攀升,這份生存也變得越來越艱難,這種低價格更讓創新變成了一種奢侈品,和二三十年前相比方便面不僅價格變化不大,甚至連創新也差距較大,這和日本多達幾百種,有高中低完全不同價位的方便面體系形成了鮮明的對比。

    以上種種最終造成了方便面企業的轉型困境,如果要轉型必須會要漲價,但是在對手緊盯的情況下,沒有定價權,漲價幾乎不可能。而這種低價不僅讓人工、原材料、物價等等成本開始苦熬企業的生命力,更讓創新變成了一種難上加難的困境,到底該怎么辦呢?

     

    中國企業到底該如何轉型升級?

    雖然我們今天主要討論方便面,但是擺在中國企業面前的問題都是一樣的,消費升級讓企業的產品越來越難以滿足市場的需求,物價、人工、原材料的價格上漲讓企業的利潤越來越薄,而企業的發展轉型卻非常困難,面對著這樣的難題,傳統企業轉型的戰略部署似乎都難以派上用場,一方面轉型的步子過大,市場上接受程度完全未知,另一方面,在企業內部受到的阻力也過高,轉型推動難度過大。在這樣的情況下,基于日本精益創業的基礎,許正先生在其的著作《輕戰略》一書中提出了輕戰略的轉型方式,這種方式反而不失為在困境中的一種借鑒模式。

    正如同方便面巨頭康師傅和統一來說,他們現在的規模都可謂是一個巨大的企業集團,集團中除了核心業務方便面以外還擁有者多條業務條線,這些業務條線相互交織,錯綜復雜,讓企業的轉型升級難度異常之大。但是不知道大家有沒有發現,越是小的企業其改變也就越加容易,這個在中國俗語中叫做“船小好調頭”。相對于部門臃腫的大企業,這些小企業流程簡潔、思維活躍、決策迅速、行動導向,所以面對市場變化的能力極強。那么我們能不能讓企業變小呢?或者換一種說法讓企業的創新與轉型變小呢?而這個就是輕戰略,具體的做法是怎么樣呢?

    輕戰略的精髓就是面對著極富變化的市場,面對著與企業傳統經營方式完全不同的經營環境,想要從企業的內部直接進行轉型,難度過大,這個時候就需要用一個輕戰略的組織方式,這個方式被譽為讓大企業擁有小企業的靈魂,具體實施的關鍵點是將需要轉型的部門或者業務條線事業部化或者子公司化,相對于原先的管理體系,事業部或者子公司相對而言機制更加靈活,特別是子公司,通過子公司的單兵突進,可以在市場上尋找到一定的機會,從而實現一定的戰略轉型。

    具體步驟可以分之為六步:

    第一步洞察變化。在企業的組織準備好了之后,第一步就是需要了解變化,知道機會在哪里,對于大部分企業而言,多年的經驗讓其已經有了了解市場變化的能力。這份能力需要將企業自身的能力了解清楚,將資本、能力都集中起來,通過對于市場的分析觀察,找到那些符合企業價值取向的具有破壞性創新的機會,從而有選擇的去試圖適應市場的變化,改變自身的戰略和觀念。

    第二步明確意圖。曾幾何時,中國企業的愿景是比較唯一的,這就是以自身利潤和收益為唯一考核指標,但是對于一家需要轉型的企業而言,在轉型期的初期想要實現短時間盈利恐怕很難,這個時候就需要企業的轉型部門,或者單兵突進的子公司弄清楚自己需要什么?自己轉型的意圖是在未來想做成什么樣子?或者在一個時間框架內成為一個什么樣的企業?企業的轉型機構需要明確自己到底需要創造什么樣的一個價值?這才是未來方向的基礎。

    第三步識別障礙。在任何時候轉型都不是一件容易的事情,即使在輕戰略下,轉型相比于其他全面轉型會相對容易,但是遇到的困難阻礙是在所難免的。在這樣的情況下,需要客觀的分析障礙的來源,是來自于市場外部,來自于環境的變化,還是來自于內在,來自于企業的心智模式,甚至是來自于企業的團隊文化,企業的愿景、價值觀等等。需要不斷的尋找到障礙或者差距的深層次原因,從而明白其中的背后邏輯,最終洞察到障礙之后的真相。

    第四步聚焦創新。根據著名經濟學大師熊彼特的理論,企業發展的核心在于創新,而這些創新往往是破壞式的創新。在明白目前障礙之后,需要用全新的角度,全新的方向,全新的思維方式,從技術上、模式上、流程上,乃至機制上進行創新和突破,并將創新的思維形成系統化的舉措,這就是輕戰略的第四步。

    第五步培養能力。新的創新舉措,需要什么樣的能力去實現這是非常關鍵的任務。這些能力包括個體層面、領導力層面、文化層面、組織結果甚至流程層面。需要找到關鍵的突破點,以創造核心價值為抓手,考慮改變組織的行為和認知模式,從而構建新的心智模式,讓企業能夠從意識上認同轉變。

    第六步加快行動。對于一個企業而言,尤其是大企業最害怕的就是企業轉型的戰線過長,因此,必須要將上述的戰略融入到一個較短的實施周期中去,通過短則三個月、長則一年的實施周期,通過以小步快跑的形式實現企業轉變才是關鍵。具體的辦法是通過長期的目標,確定短期的計劃,在一個月、三個月的小框架里面實現小步的突破,在這個過程中尋求快速的迭代、升級、完善和提高,從而對我們已經形成的前面的五個步驟不斷的驗證。

    可以說,快速的行動就是一個不斷試錯的過程,而輕戰略的核心就是通過小企業的方式不斷試錯,持續改進,而不是制定大而全的企業方案,通過建立行動小團體,在子公司中不斷有效的推進戰略計劃,并進行不斷的學習,快速的反饋,從而實現循環的改進。

     

    上述六步就是企業轉型的輕戰略方針,對于中國的企業而言,現在不是猶豫的時候,如果下定決心,快速上馬開始干,可能才是轉型的最好方式。

     

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